Ferronordic — Investor Presentation 2025

Speaker 1: Hej allihopa och välkomna tillbaks till ABG investure days. Mitt namn är Adrian glani. Jag är analytiker här på ABG och ansvarar bland annat för vår bevakning av feronic. Vår nästa presentation kommer då att ges av Erik danmar CFO på ferrand Nordic, som kommer prata i cirka 20 minuter och sen kommer vi förhoppningsvis ha lite tid för frågor efteråt. Men med det sagt erik, jag lämnar över till dig.

Speaker 2: Tack så mycket, Adrian. Vi kör på svenska idag har jag förstått. Så jag är van att göra det här på engelska, men vi ni får ursäkta om jag snubblar på orden någonstans där jag är van att uttrycka mig på engelska. Jag börjar med en öppning om varför vi kan vara intressanta som en investering för Nordic. Ja, vi anser att vi har en robust och skalbar affärsmodell modell vi kan växa på det vi står på idag med samma modell som vi har. Vi har starka relationer till våra leverantörer och partners och det är ju framförallt volvogruppen. Eller volvokoncernen. Vi anser att hållbarhet är en integral och vad ska vi säga inbyggd? Modell i det vi gör återkommer lite om det. Det är ju ett område som jag jag tror håller på att ändras lite hur man ser på det, men men det ingår verkligen i vår affärsmodell, hur vi arbetar och vi tror att vi kommer att dra fördel av flera trender vi ser i omvärlden. Elektrifiering. Stora infrastrukturinvesteringar i alla våra marknader som vi finns i och cheet models. Det är lite frågan om vem som äger produktionsfaktorerna kan man säga i vårt fall, då antingen lastbilar eller anläggningsmaskiner? Och där tror vi också att det finns intressanta modeller på framtiden där vi kan ha en roll i värdekedjan. Vi ser möjligheter för oss att växa både organiskt och genom förvärv som ligger nära till där vi finns idag. Vi finns i i tre marknader som vi kommer att se där vi är operativa och sen har vi då huvudkontor i Sverige. Det är USA där vi ser fortfarande stor potential för tillväxt och vi ser en stark marknad. Det finns många? Där jag är säker på att vi får frågor om om det är senare, men men vi ser fortfarande stor potential där Tyskland är. Där vi har jobbat länge för att komma till lönsamhet och vi ser potential där att att vända verksamheten och ett tillfälle när Tysklands ekonomi också kommer att återhämta sig, att det finns är är i en bättre situation då? Och vi ser även möjligheter att bygga på det nätverk vi har att få bättre avkastning på det kapital vi investerat genom att ta på oss ytterligare produkter och affärsmodeller och och bygga på det helt enkelt. Vi är öppna för strategiska MNA och då menar jag inte de här små Bolton som vi kallar det för utan större möjligheter. Men då vill vi ju förstås tänka på de finansiella mål. Vi har också att vi har en en stabil finansiell position för det och att ett sånt förvärv stärker den positionen. Och åtminstone över 1, 1 1 ekonomisk cykel och vi anser att vi har en management som kan leverera detta liten overview för er framförallt som inte känner till för Nordic så mycket. Vi grundades 2010 och listades på Nasdaq 2017. Idag finns vi som sagt i tre marknader eller segment som vi brukar hänvisa till i våra rapporter. Och har då huvudkontor i Stockholm och är listade här, men det blir inte operativt aktiva i i Sverige, USA då som är vår största marknad där vi. 2023 förvärvade rodd equipment company, så där finns ju då i hela eller delar av nio delstater i i USA och där är det då framförallt Volvo Construction equipment, det vill säga deras anläggningsmaskiner som vi säljer. Vi har även vissa andra märken som ni ser här. Touchi Sandvik linkbellt gör kranar och Bergman och det är försäljning. Det är underhåll och och reparationer och en uthyrningsverksamhet som är de stora delarna. Där har en en slide senare om lite mer exakt hur vi hur vi ser ut i USA. Så ni får en känsla för det i Tyskland, där är det då lastvagnar eller Volvo och Renault lastbilar. Vi arbetar med som som huvudpartner. Där finns vi sedan januari 2020 utmanande tajming precis började där när när covid kom. Och och de leverantörsstörningar som fanns i i det sammanhanget, men som sagt var ser nu att att vi har potential att utveckla den verksamheten till någonting bra. Och liknande där vi säljer nya och begagnade lastvagnar, lastbilar och reparerar och underhåller dem har även en en uthyrningsverksamhet, både elektrisk och diesel i Tyskland. Och sen då Kazakstan mindre del det var cirka. Det är säkert cirka 3 % av av omsättningen ger to date, men där är vi då. Även där jobbar vi för Volvo Construction equipment. Går vidare med den här sliden vill jag peka på någonting i affärsmodellen som är viktigt. De jag tänker på de här två cirkeldiagrammen längst ner till vänster blir det för det första om man tittar då längst ner, kanske börjar där hur vi är fördelade omsättningsvis. På våra segment så ser vi då att det är ungefär 60 % i USA 35 skulle jag säga Tyskland ungefär och resterande då en en mindre del i i Kazakstan, så där har ni den geografiska fördelningen och även viktigt när man tänker på valutor som har stor effekt på oss. Vi har ju som sagt ingen operativ verksamhet i Sverige så vi svänger vi påverkas mycket av valutarörelserna. Dollar euro förstås kassakäng är betydligt mer. Det är en mer reell marknad när omtänken försvaras och går priserna att tenderar priserna gå upp i den marknaden. Tittar man på revenue by activity så är det viktigt också. Nyförsäljningen är alltså ungefär någonstans mellan 50 och 60 % eftermarknaden mellan 3040. Det vi kallar för aftermarket sales är och other revenue där i ligger framförallt hyresintäkter när vi hyr ut fordon och det här är viktigt. Nyförsäljningen tenderar att vara mer volatil med. Ekonomin och affärsverksamhet som den rör sig eftermarknaden bygger på den population av maskiner som finns långsiktigt. Säljer man mindre så blir det mindre population. Då blir det mindre eftermarknad men på kortare sikt. Så om man säljer mindre så kan det till och med bli mer eftermarknad på grund av att det krävs mer underhåll av de maskinerna som finns. Ute i populationen så det är en mer stabiliserande faktor och sen har ni vissa KP i, s här. Vi ligger alltså anställda lite över 800 pers strax under fem miljarder SEK i omsättning och 37 outless. Det är alltså verkstäder helt enkelt. En en väldigt enkel bild av affärsmodellen, men den den säger väldigt mycket. Vi försöker sälja och ta marknadsandel för vår huvudpartner och våra andra partners. Bygga en population som sagt var få ut mycket maskiner och sen underhålla dem. Se till att de har full up time till våra kunder så de kan utföra sina arbeten om det är gruvor eller general Construction. Eller är det vad det nu handlar om? Se till att som sagt av maskinerna arbetar hela tiden och att att vi kan serva dem vi gör en del rebuild alltså där man tar in maskiner som är helt alltså söndagkörda för att ge dem en andra generations liv. Och sen håller vi även då på. Som sagt med en begagnad försäljning. Ja, vi nämner här vänner att vi tar in maskiner från andra områden, framförallt ljus till vårt område och vad vi försöker göra. Det är ju att bygga upp Volvo och våra partners population i vårt område och när vi tar in andra konkurrenter så säljer vi ut dem i andra områden så vi bygger. Vår population i det området så att vi kan som sagt var underhålla det och hålla hög marknadsandel för våra våra partners. Våra strategiska mål vi vill vara ledande för anläggningsmaskiner och last lastbilar lastvagnar i de marknader vi är aktiva. Och det sätt vi. Vi kommer dit viktigt den här vi första uppe här absorpsson rate. Det är helt enkelt att Gross, vad säger man nu så är bruttovinsten från eftermarknaden, det vill säga service och reservdelar. Den bruttovinsten ska täcka våra fasta kostnader. Vi är inte där nu, men det är någonting som vår affärsmodell strävar efter så att vi egentligen inte ska vara beroende av nyförsäljningen alls för att ha en stabil avkastning på kapital och och lönsamhet. Då har vi en en väldigt robust modell, så det det är ett av våra strategiska mål expansion till närliggande affärsområden får man väl säga här. Då ligger även att vi har ett nätverk av verkstäder. Hur kan vi få bättre avkastning på det genom nya affärsmodeller där vi kommer närmare kunden, men även att vi tar på oss nya produkter? Efter att sälja från samma nätverk utan att vi förstås på något sätt. Vad ska vi säga? Åsidosätter den försäljning vi har så att man kan få bättre avkastning på den. Det kapital vi har investerat geografisk expansion. Det har vi hållit på med. Vi tittar konstant på det, men som jag nämnde i början. Vi vill göra vid rätt tillfälle och på rätt sätt så att det passar in i vår över övergripande affärsmodell. Ledande service och oxalsystem det det är ju 1, 1, 1 sätt att åstadkomma den här cirkelgången av maskiner som jag säger att vi ligger nära kunder hela tiden och sustainable transportservices. Det här är någonting vi vi håller på med på elektriska sidan där vi kunde egentligen betalar oss för tjänsten. Vi blir kunden till viss del vi. Äger maskiner anställer operatörer och kunde betalar oss antingen per kubikmeter. Om det är någonting vi kör i i det sättet eller per kilometer och det här är en tycker vi är väldigt intressant modell och det tycker vår vår huvudleantör också och vi vi arbetar för att utveckla den vidare. Men det är en liten del av vår verksamhet än så länge. Med dessa strategiska mål har vi kommit fram till givet vad vi står tilldag, vad vi tror vi kan komma till i våra strategiska mål. Vi tror att vi kan dubbla vår omsättning. Från det vi hade i i 2024. Detta bygger på framförallt organisk tillväxt, men även det. Jag har nämnt att vi utvidgar verksamheten där vi redan finns, så det är ingen strategisk MNA med i detta. Däremot Bolton MNA som vi säger när det är närliggande förvärv till våra. Dåden och även att vi expanderar verkstäder inom våra områden och tar på oss nya produkter och affärsmodeller, så det det ingår i i detta mål och vi tror att vi ska kunna komma över 1 1 1. Rörelsemarginal över 6 % och har ett mål att vi ska ligga med netet debita under kl. 01.03 business cycle. Det kan givetvis ändras under för tid och förvärv eller under en en ekonomisk nedgång tillfället, men över tiden ska vi ligga på den nivån. Vad det gäller våra leverantörer, så en översikt här bara att ge er Volvo anläggningsmaskiner är vår vår. Det det vi säljer mest av, det är den. Det är den största verksamheten. Volvo lastvagnar då och Renault i Tyskland som nämnt. Och sen om man fortsätter till höger där så har vi även då hitachi som vi jobbar med i USA. Linkbält nämnde jag. Sandvik är också en viktig partners partner där och Bergman och mäkkalakkalake gör mindre maskiner, grävlastare och de jobbar vi också då med en en del bland annat i Kazakstan. Eftermarknaden är är som jag säger då det här med absorption att att vi kan täcka våra fasta kostnader med bruttovinsten från eftermarknaden. En väldigt viktig del. Den är viktig för oss. Den är väldigt viktig för våra kunder som alltså är den största kostnaden för en kund är inte diesel eller elektricitet för den delen. Det är inte operatörer. Men det är inte underhållet utan det är ständs till när maskinen inte arbetar som den ska, så därför är det extremt viktigt för vår att leverera kund. Nöjdhet om om jag förutsätter det på det sättet, men som sagt var väldigt viktigt även för vår affärsmodell att att skapa stabilitet i i i den och dessutom är det ju så att att marginalerna är högre på den sidan ändå med på på nyförsäljningen. Men att få ut maskiner som vi sedan då kan underhålla och reparera. Ett led i att vara bättre, leverera bättre värde till kunden och bygga den här eftermarknadsverksamheten. En eftermarknadsförsäljningen är någonting som vi har utvecklat och jobbat med tidigare och som vi nu håller på med i USA åt Matic lee generation. Det här är då alla anläggningsmaskiner. Även lastbilar har så kallade telematiksystem. De skickar signaler hela tiden i den här moderna datavärlden. Vi finner oss. Vi samlar in dessa. Signaler konvertera dem till salesleads, det vill säga om vi får en signal från en maskin att inte oljefiltret har bytts. Nu hittar jag på här, men som exempel på tre månader och det är overdu, då får vi den signalen vi kan nå ut till kunden och kontakta och se till att vi kan byta det komma på plats innan. Det händer någonting som som gör att maskinen får en får en mer allvarlig skada. Men det kan även gälla att vi ser att att maskinerna är är överbelastade, att de används på fel sätt och då kan vi rådge om det. Vi kan se potentiellt att att flottan är är felbalanserad, att det är för lite och ger råd då om hur flottan som kunderna använder bör kompletteras. Jag sa att sustainability eller hållbarhet i en integral del av vår verksamhet och då tänker jag framförallt det vi har punkterna här på till höger, Volvo och andra partner som vi jobbar med i Sandvik och hitachi ligger väldigt långt fram i elektrifiering och. Alltså att man rör sig bort från från diesel, men även då effektivare dieselsystem så vi hjälper våra kunder där att att minska sitt avtryck. Operational effekt det jobbar vi med både då med den underhållningsverksamhet vi har att tillhandahålla väldigt effektiva maskiner och maskiner som även hjälper operatörer att bli mer effektiva och hjälpkunden i hela arbetet som de utför om det är på en gruva eller åtgärderna Construction. Och sen nästan allt vi gör är ju Circle economy, alltså en cirkulär ekonomi där vi försöker ge maskinerna längre liv genom att underhålla dem och även då ta in begagnade maskiner, reparera dem och sätta ut dem i i marknaden igen. Och sen bygger vi förstås mycket infrastruktur. Som som världen behöver också både för adaptation och mitt gazon som man brukar prata om i såna här sammanhang trender som vi tror är viktiga för oss. Vi har grön omställning som jag har nämnt håller på att ändras lite i världen, men vi tror att som sagt var grundplåten där kommer ligga kvar och kommer vara en väldigt viktig del och och. Och det är någonting som vi kommer fortsätta jobba med engagerad i infrastrukturinvesteringar. En jättestor sak i USA i Tyskland nu som ni vet med de nya budgetprogram som man har tagit fram där och den här trenden med equipmentet service där det sker mycket förändringar i vår industri som det är nu. Jag tänkte inte stanna längre medveten om tiderna också, utan bara så ni får en känsla på var vi finns i USA, så det är kan man säga det. Det så kallade rustbel huvudkontoret i Kentucky och det är då 13 stycken. Verkstäder som vi har i i USA och återigen, vi utgår från kontakter när när vi kommer dit och är ute, men men spridda över de här olika staterna i USA. Och tittar vi på Tyskland där vi som sagt var är då sedan januari 2020 så ser det ut på följande sätt, vi är alltså inte i hela Tyskland, precis som vi inte är i hela USA. Det finns en annan deal norr om oss och Volvo själva har söder om oss verksamhet. Så där har vi då 20 verkstäder och sen i i Kazakstan mindre fyra verkstäder har vi där med huvudkontor i almaty, längst nere, där till sydöst kort om q tre, alltså vårt sista resultat. Vi såg en minskning av omsättningen när om man jämför det här året jämfört med förra året. Som ni ser här så ger vi också om man skulle jämföra fix carun'sy rates en stor faktor var förstås dollarn dollar. Resultatet var egentligen year on year minus 1 %. Om man tittar och ger to date nio månader så det det här förlåt hänvisa till just tredje kvartalet. Men tittar man year to date alltså nio månader så 1 % nedgång så i i underliggande valuta är det väldigt stabilt, men med dollar depliceringen så så så blir det då en en nedgång. Tittar man på bruttomarginalen så är vi då upp ganska rejält jämfört med förra året. Då ska man veta att vi hade avskrivningar i Tyskland i tredje kvartalet förra året på just maskiner som kom. Lastbilar, som kom under covid tiden med dom leverantörsstörningar som fanns där och låg länge i lager så så det påverkade som en one off effekt. Men även om man justerar för det så hade vi en positiv bruttomarginalginalstrend opex eller kostnader overheads ner. Där får vi en en viss hjälp också av. Vad heter det valutaeffekter? Men men även då har vi genomfört ett kost. Vad säger man? Reduceringsprogram i Tyskland under 2024 som som minskade kostnader rejält där? Och det gjorde då att vi hamnade på en en positiv ett rörelseresultat. 37 miljoner och en nettovinst om man tar bort valutaeffekterna på på tio miljoner vill trycka på näst sista punkten där rörelsekapitalet som minskades då med 49 %. Och att vi har fått ner som ett resultat av det, framförallt finansieringskostnaderna viktigt. Vi hade ett för stort lager som vi har nämnt då till viss del till viss del en lägga sig effekt från från covid tiden och leverantörsstörningarna stort för stort lager i Tyskland och även i Kazakstan och det jobbar. Där vi med aktivt under framförallt 2024 att få ner, men även en en del under 2025 och vi tror att vi nu i Tyskland och Kazakstan ligger mer på den nivå vi bör göra när när vi rör oss framåt. Så det här är en en mer liksom one off effekt justering. På att som sagt att vi ligger bättre än att nu kan få bättre då avkastning på kapital och bättre kapital. Turnovers som är någonting en KP i som vi tittar mycket på och neted har vi då också fått ner en del genom detta? Viss fördel av av valutaeffekter där också. Illustrerat hur rörelseresultatet har förändrats från två till 37. Så ser vi då att USA är något lägre? Delvis valutaeffekter Tyskland upp ganska. Rejält. Återigen, en del av det är de här avskrivningarna som jag nämnde, så det det man har effekt Kazakstan upp och HQ är det ju en fråga om det här är alltså högkvarteret i Stockholm? Då är det en fråga om att klippa kostnader snarare än att vi har sålt med det förstås. Vart vi ligger jämfört med våra finansiella mål. Vi satte ju dem under 2024 på vår kapitalmarknadsdag, så nu ligger vi en gång omsättningen, så där har vi mycket att dra oss på och rörelsemarginalen låg på 1 % i. Q tre last tweld mans så när man blickar tillbaka tolv månader och nätter till bita så har vi ju minskat, men har fortfarande en en bit att gå för att komma på en nivå när vi är komfortabel på att titta på kanske mer. Förvärvsdriven expansion igen 3,9 och med det så tror jag att vi kan lämna över till QNA och att vi ligger ganska bra i tiden då jag kan trycka fram en till. Kanske så där så tar vi. Westin andancers.

Speaker 1: Tack så mycket erik en minut även, men det är ingen fara. Vi har tid för frågor ändå. Ja, men dels där du nämnde nyligen att ni är öppna för större strategiska förvärv och att faktiskt återinvestera mer pengar. Samtidigt måste ni få hålla er till skuldsättningsmålet.

Speaker 2: Så det.

Speaker 1: Är kanske lite tidigt att göra nu. När bedömer ni att det skulle gå? Kunna bli aktuellt att gå från att betala av skuld till att faktiskt återinvestera.

Speaker 2: Nej, jag tror där adrium vet ju att jag jag är försiktig med ge guidance så att jag skulle nog inte ge någon liksom tidslinje för det. Vi har det här strategiska målet. Vi kommer jobba för att komma dit och egentligen ligga kvar där. Jag tror sen om om från. Frågan är när skulle vi kunna titta på mer större strategiska förvärv då? Då blir det väldigt mycket en fråga om hur ett sånt förvärv skulle se ut är det en väldigt mogen verksamhet som levererar kassaflöde som kan bidra till att åtminstone över en. Ner Trumps skulle jag säga medium term, alltså ett till tre år dra ner nettet i bitars och leverage då. Då kan det bli aktuellt. Tidigare är det ett projekt som kräver mer omstrukturering och och jobb på det sättet. Då får vi förmodligen vänta längre så att vi har en stabilare balansräkning att jobba i. Från att vi kan vara lite tålmodigare på det sättet.

Speaker 1: Just det just det och sen om man kollar på efterfrågebilden för era produkter då då så du nämnde de här stora infraprogrammen som har klubbats både i USA och i Tyskland och det är ju enorma siffror som slängs runt när man bara läser rubrikerna i Media med liksom hur mycket nere på marken i verkstäderna. Mycket märker ni av de här infrastrukturprojekten? Har de börjat bidra till ökad efterfrågan?

Speaker 2: Jag tror i i USA, så ser vi ju. Effekterna av de här infrastrukturprogrammen det investeras i i broar vägar och vi. Vi har ju sagt det. Det finns ju väldigt många frågor att ställa om om USAS ekonomi nu. På en vad ska vi säga makronivå på en mer mikronivå? Man kan prata om tullarna där så den, den bilden och även de här infrastrukturprogrammen och alltså det det som var riktat mer åt åt miljöåtaganden också. Så det finns mycket frågor. Men men det vi ser är ju en. Vad ska vi säga? Infrastruktur som behöver investeringar, det vill säga det är dålig kvalitet på vägar på många ställen. Det är dålig kvalitéer på broar. Det saknas järnvägar i i i många av våra områden så där behövs det göras investeringar och det görs det. Och på de här områdena så ser vi inte att man drar bort någonting utan det här är någonting som. Som ligger kvar och utöver det så har vi ju sedan då också. Vad kan vi kalla det för alltså privata infrastrukturinvesteringar, så bland annat i vårt område så ser vi ju stora investeringar av de här stora dataföretagen, de bygger storage eller datainfrastruktur server. Parker om vi kallar det för det som exempel, så det är ju också någonting som vi är aktiva då i och och deltar i, det vill säga våra kunder gör det vi vi levererar maskiner till de de bygger och vi är med och och underhåller sen eller hur ut maskiner till dem. Så där tror jag addrarna tas i USA så så. Än så länge i alla fall så ser det bra ut på den sidan Tyskland så ser vi ju inte riktigt någon effekt av de här utlovade investeringarna i ekonomin ännu. Det är ju någonting vi hoppas på framåt. Vi håller ju på att anpassa vår kostnadskostym efter den miljö som vi befinner i oss i nu. Försöka göra den balansen utan att vi berövar oss kapaciteten på sälj och underhålls alltså eftermarknadssidan att kunna vara med och växa. Om och när marknaden återhämtar sig, men som svar på frågan om om statliga investeringar så ser vi nog inte riktigt någon effekt av det ännu utan hoppas att det kommer framåt. Sen ska vi Kazakstan också, även om det är en liten del så så är det ju väldigt stora investeringar där också. I infrastruktur som kommer där är ju kanske kina ett ett större problem vad det gäller konkurrensen. De är ju med och finansierar mycket av de här infrastruktur. Programmen silk grode och de projekten och och då kan det ligga. Kan det vara svårare att komma in i konkurrensen där också med med våra maskiner, men vi jobbar på det.

Speaker 1: Förstår, jag slänger in en till avslutande fråga en komponent i efterfrågan du inte nämnde här, och det var ju. Det som går till gruvindustrin och liknande. Vi har ju sett metallpriser som skjutit i höjden och gruvbolagens investeringar förväntas följa efter mycket av det här syns för er då.

Speaker 2: Det är också USA. Ser vi en del av det. Det är ju väldigt vad ska vi säga drivet av den? Vad kan man kalla det när geografin skulle jag säga, så vilka gruvor finns det i våra stater? Och då är det vissa stater där vi inte har gruvor alls och så är det andra stater om vi pratar i USA till att börja med där där vi har gruvor och där visst absolut det, det är ju. De bygger sina modeller över lönsamhet tittar man gruvverkanssamhet brukar man säga att någonstans tio till 15 % tror jag av av deras kostnader i investeringar ligger i maskiner som ska ta fram alltså anläggningsmaskiner och givetvis när priserna går upp så finns det mer utrymme att göra större investeringar så att där ser vi positiva effekter där. Däremot så är det ju vad ska vi säga? Ganska långsiktiga, det är inte. Vad ska vi säga de? De kan inte reagera direkt med med råvarupriserna utan det. Det får vara en en lite längre investeringscykel motsvarande sätt i Kazakstan. Det är ju en väldigt råvarudriven ekonomi där med med stora kopparfyndigheter, guld viss järnmalm och sedan har de ju också då. På alltså olig gas, förstås till stor del.

Speaker 1: Grymt med det sagt, så har vi använt vår tid, så jag vill tacka så mycket till dig. Erik och tack till alla som lyssnar in.

Speaker 2: Tack så mycket tackar tackar tackar.